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 2012-12-31李为明：做咨询项目几点心得

决胜管理研究院

决胜家具企业管理咨询有限公司：李为明

做咨询项目十二年以来，我以中小客户为服务对象，总结几条心得。

一忌没有定位

很多年前，我们就知道咨询公司要定位，咨询师要定位，但直到今天，我认为做到的不到三分之一，很多公司的介绍，专业上，从公司上市到战略到运营到5S到培训，全部能做，从几百万的大案到几千元的小课程一样不放过。在行业上，从航天飞机到汽车电子，从服装玩具到布鞋全能辅导，事实证明，这样的公司做不大，做不好。

专业积累、行业积累，这些经验书上没有，必须一步步自已摸索，否则，吃进去的终究要吐出来。

在没有定位的咨询公司，老板做起来累，咨询师也累，在业务人员看来好象只要是企业就都是客户，又好象一家也搞不定，在与客户洽谈中，好象每一家都谈得不错，但能签单的很少，理论在哪一家都能说得通，但这些可恨的客户就是不签约。遇到专家级的对手，必败无疑，常被打击得垂头丧气。

二忌收费太高，让客户期望过高。

很多人抱着做一单赚一笔的心态，漫天要价，或者动不动跟麦肯锡他们比，如果是中小企业，这样可能不会有续单。太高的价格，让企业或者很心痛，但签了约又不得不执行，心中一直不爽，这样，客户要找你的毛病，就只是时日的问题了。

或者，客户的期望太高，如果客户期望是90分，我们只做到了80分，他还是不满意，这也就不会有下文，后续要合作也就难了。如果我们让客户的期望是70分，我们也做到了70分，客户就会满意；如果我们同样是做到了80分，就超越了客户的满意度，他就更高兴了。

在开始签约时，不可将话说得太满，不可将结果说得太好，或者将结果全维系于咨询公司的努力之上。如果做不到这些，可能在一开始就为项目挖了个大坑。

我现在基本上不开项目动员大会，曾经，我们信奉好的开始是成功的一半，喜欢造大声势，

租一间大酒店，拉上几百人，从老板到主管、到员工代表、到客户代表、供方代表、老师，一个个上台发言，人人慷慨激昂，口号振奋人心，目标越喊越高，然后发任命书，任命小组，这些小组，这些人员都才刚认识，就得到了认命，他们对老师的方法思路不了解，老师对他们的能力和思维也不了解，今后就要结婚合作了，不由让人捏一把汗。

大的动员会，公司报纸、宣传栏到处宣传得花花绿绿，但是项目一开始无法全面铺开，如果全面铺开，一定是无法重点出成效；如果不全面铺开，当初热血沸腾的参加者几个月都没淋到一滴雨，煮个半熟的饭，事后再去煮，就会很费事。

三忌时间太短。

这些年下来，我不赞同用“快速”这个词，常规的项目，三个月，六个月，甚至一年，时间也还不算多。很多项目，第一个月连项目组的人员都到不齐，或者匆匆忙忙凑几个人，到第三四个月又换人，半年一年项目经理换几个，这样的项目一定做不好。在当月，很多的资源都不能到位，转眼一月已过，而如果项目只有三个月，第二个月才刚磨合，第三个月准备收尾，这样仓促的事情一定不会有多大的成效。或者有些成效，只是一把稻草火的力量，转眼即逝，不是干木柴的力量，可以持续相当长的时间。

四忌项目内容太多。

很多人为了接到案子，项目计划书写得很厚，事情写得多多，其实这些制作精美的计划书只是写的人辛苦，客户不会细细看，大多只是放在柜子里长灰尘而已。

这些项目写了，订入合同中，做吧，做不了那么多，太多的工作当然做不细，做不精，成效不显；不做吧，打起官司来也打不赢，让咨询师陷入两难的境地中。最后的结果是，每个手指头都敲了一下，痛了一下，但一根都没有断，力度不足，当然项目成果也乏善可陈。

五忌高大空的理论，没有实务的方法和成效。

我曾经看了很多国际性大咨询公司的方案，看了很多理论，那些理论、模型写出来能唬死人，这些复杂、书面上说得通的理论，在现实中要考虑实用性，或者不要一次用那么多，宁可用少，用到位，落到实处。在中小企业中，不要写太多的制度、文件、表格，我总算起来，曾经因为做标准化，可能写了不下十万份的制度文件和表格，这些基本没有产生多大效果，这些在中小企业，是他们运行的障碍，不见得制度多就是管理完善，就是好，其实只需抓住关键的几点，长期切实坚持做下去，效果就很不错。

在很多中小型客户，对于品质管理，不需要太复杂的品质体系文件、或者复杂的分析图表、统计模型，谁做的产品，经检查好的就奖，做不好的一个问题罚多少，切实执行，效果就好过你多少个管理系统。

很多事情，不必一定要出个文件，出个制度，先试着做，一面做一面成型制度，简单实用，让人一看就懂就好，多余的空话套话全部删除，这样成型的制度非常实用，效果又好，不复杂，成功率就高。

六忌管理人员大换血。

很多人一到客户处，就认为这些管理人员素质低，管理水平不行，要全部更换，于是找新经理、新总监，新经理、新总监来了与老人产生冲突，于是又从外面找属于自已的人马。好了，这陷入一场无休止的游戏中，首先找新的高层，就是一件很难的事情，少则几月，多则半年一年也不一定能找到合适的人选，或者找到的人要么自已走了，要么我们觉得不合适再重新招聘，时间一晃，几月半年过去，项目无法动工，三个月的蜜月期过后，老板的脸色就难看了。

客户的企业能有今天，就是这帮人干出来的，太有水平的，出国留学不脏手的高才，对于这些脏乱差吃苦的行业他们不会来；太没水平的，来了也没用，还不如用现有的人马，对情况熟，稍为调教一下，他们就能干得很好。

这些人之中，大部分不必动，只需动少数几个即可，就可达到项目的目的。

七忌好大喜功。

革命有两种方式，一种是列宁的方式，先攻取主要的城市，然后全国解放；另一种是毛泽东的方式，农村包围观城市，通过削弱敌人边远外围的力量，从而达到逐步动摇瓦解他们主力的目的。

在资源充分，时机于我有利时，应利列宁式方法，迅速取得关键点的突破；在条件不具备，我方力量薄弱、人生地不熟、项目难度大时，应运用毛泽东的方法。

在项目管理中，应先做好做的部分，先攻克易攻克的地方，先带动好带动的部门和人员，一个厂中，总是有些主管好配合，有些部门更乐于改革的，这些我们先做，去孤立、瓦解那些不听话的、不配合的、老板的亲戚等难啃的硬骨头。

当有先进成果产生，当有部分积极成效，当一帮配合者将项目搞得有声有色，老板渐对项目组有信心，慢慢对老师产生信任，其他的事情会越来越好办。

在一个客户当中，我用这些方法，现在客户的人员任用、绩效评价、架构设置、奖罚处理基本上是项目组在作主，这些权力是项目组一步步争取来的，是老板因为信任一步步授权得来的，而有这些尚方宝剑之后，工作开展起来，更能得心应用了。

总结

这些经验好象很土，但我觉得就象穿在脚上的布鞋，不好看，但舒服，每一条经验，至少有一个或者几个案子血迹斑斑的教训。

最后，我总结项目成功的标准，是续单或转介绍单，只有客户愿再出钱或让你再赚钱，才大致上表示他满意、他认可。否则，在酒桌上或尴尬的项目总结会上几句客套的赞美，有人就当作客户对项目的评价，那是大错特错了。